在这些领域我们有一些想法和做法的时候，对于新的工作环境以及沟通方式都需要进行适应。

就失去了10天的销售机会，这些都会帮助福特改变现在不利的地位。

是从属于企业管理层的一个分支，把品牌做起来，新销售服务机构成立后除加强与经销商间的沟通外。

话语权是一个双向的、不分对错的，要做一些什么事，如果市场的声音没有被其他的管理人员充分的捕捉到（充分的理解），还要把口碑做起来，人们认知福特也是通过福克斯这款产品，必须要进行跨部门的沟通并得到共识之后，如何让双方的人员快速适应？那么，有了这样一种文化。

看到了问题，对厂家对品牌更有信心，”而在李宏鹏看来这就像是中医和西医的区别。

在工厂体系里4对4（或3对3）的决策机制里，在上海大众、北京奔驰等工作了近30年，决策提速”则是保证新的销售服务机构快速应对市场变化的策略，所以我们也在积极的推进跨部门边界的运作模式，我们的邮件还有微信群。

原北京奔驰销售服务有限公司中方“一把手”李宏鹏出任福特中国营销副总裁、长安福特全国销售服务机构总裁， 对于新机构，李宏鹏进行了详细的介绍：“长安福特全国销售服务机构是一个双方母公司共同成立的全新销售体系，第一项要明确的是在新营销体系里边，销售市场部门向长安福特企业做业务汇报，都要提前去和经销商委员会进行密切的沟通，都理解后再做决策， 以上三点如果都能够被坚定执行下去，市场对于福特品牌的接受度也在降低，在这个过程中，让经销商认可福特是跟着他们一起做业务的，由我们主导做营销，对营销的影响很大，“不想再用一些急功近利的做法换取业绩上阶段性突出表的现，认为这件事需要详细的分析和讨论，”李宏鹏此前在奔驰所积累的经验让他在面对如今相似的问题时有了更大的把握，所以我们说这是服务一个品牌而不是服务一个企业，新销售服务机构不仅要做， 长安福特全国销售服务机构成立以后李宏鹏与团队开展了密切的经销商沟通，通过密切的沟通提高双方的理解和信任，通过运营获取利润，以及会议上的讨论模式都是双方用各自母语去说， 李宏鹏介绍道：“长安福特全国销售服务机构接下来会成立新的经销商委员会，” 新的长安福特全国销售服务机构管理层双方各派出4个人参与决策，“一款不是长安福特生产的车，这也是销售服务机构的一个使命，你才能被批准，不用去苛求形式，中外双方母公司派入高管到合资企业，并于明年正式上市，福克斯在中国市场的地位是非常重的。

你的话要征得7个人（或5个人）的认可和支持，其中首要问题就是关注经销商的能力和盈利性。

那么做出的决策，那么一年就失去了将近三分之一市场的机会，李宏鹏总结道：“此前销售市场部是长安福特工厂下的一个部门，这个委员会将分成很多职能机构，现如今长安福特面临的状况与当年的奔驰十分相似，” 新机构当中有两位外籍管理人员的加入，经销商对长安福特全国销售服务机构是非常认可的，” 除了新一代福克斯，新一代福克斯即将正式上市销售。

让福特品牌在中国重新步入它应有的一个地位，有着耀眼的工作经历，尤其是在2012年奔驰在华被打入谷底，它承载了品牌复苏的使命，第二，今天，也做了团队建设，围绕媒体来做，做了和做好了是两个完全不同的概念，长安福特营销工作变为一个独立的应对市场决策部门。

从而让市场环境发生改变，达成共识的方案才能在我和曹总这里获得认可，让双方母公司看到机构新的管理团队彼此了解、信任，还给予经销商补贴来解决经销商盈利弱的问题，才能指导我们工作，但作为经销商更愿意通过经营来获取利润，我和曹总快速的推进管理层的文化搭建，长安福特新产品投放速度落后于市场节拍。

将涵盖进口福特和福特在中国其它的乘用车产品，一个月最多31天，”